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Ex-CTO meetup vol.3

Ex-CTO meetup vol.3 に行ってきました。

登壇者

株式会社カヤック 代表取締役CTO兼ゲーム事業部長
貝畑 政徳様

株式会社サイバーエージェント SGE事業部最高技術責任者
白井 英様

ウォンテッドリー株式会社 取締役CTO
川崎 禎紀様

モデレータ
稲荷 幹夫様

パネルディスカッション

各社の評価・育成

レコチョク

  • 社員150名 エンジニア85名
  • 答えはない
  • 人数によっても変わる
  • 20名くらいまでは全員見えるが40人超えてくるとそれもできない
  • 会社の成長によって変わってくる
  • 大きな企業が貢献度を定量的にするとあまり差が出なくなってくる
  • 個々人のやりたいことが違うのでモチベーションの維持が大変
  • 個人能力をどう引き出すか
  • 思想 離職後も通じる技術を育成すること
  • 評価者 チーム長が評価を実施。最終決定は部長+経営陣(多少の味付け程度)
  • 定量面 MBOにより半期での目標設定
  • 定性面 3年後のキャリアパスを考えさせた上で、スキル成長目標の設定
  • その他 年1度 吐出したエンジニアに社長賞(MAX 100万円)
  • 社長へ直接意見する口がある。CTOもしたから評価される
  • ビジネス研修2-3ヶ月
  • 上長メンタリング制度
  • 海外カンファレンスへの参加
  • 勉強会を労務時間

カヤック

  • 社員230名 エンジニア 110名
  • 思想 成長のための評価と月給の評価を分けている
  • 特徴 あなたが社長なら給料をあげたい順にならべろとしている
  • 評価者 PRJメンバー全員
  • 定量面 なし
  • 定性面 社長視点で考えた際に適切な給料額はいくらか
  • 評価時期 半年に1度
  • 年2回 全員社長合宿 お題を社長のつもりでブレストして翌日発表
  • 週1回 エンジニア勉強会
  • 月1回 つくっていいとも

サイバーエージェント

  • ゲーム事業のみ
  • 社員750名 エンジニア250名
  • 制度 成果評価と技術評価の2軸
  • 思想 チームとして成果が出せるように動いているか
  • 特徴 期初に自分で宣言して、それに対して評価
  • 表彰が多くて、人を目立たせる
  • 2つの某有名サービスを自分で設計・実装する
  • サーバーエンジニアはネイティブを、ネイティブはサーバーを学ぶ

Wantedly

  • 社員43名 エンジニア21名
  • 制度 Expectation制度 上長の期待に達したのか、Facebookを参考
  • 思想 自律的に働き、成長を実感できる環境
  • 特徴 状況の変化に素早く対応できる
  • 定量面 アクティブユーザーなどのサービスKPI
  • 定性面 Wantedly Way(mm PM 育成 文化 全体最適)
  • 時期 半期に1度
  • その他 5人ルール 1人が見るのはMAX5人まで、1on1(毎週) 上長と期待値合わせ、役員の全社員評価レビュー(毎月)、マネージャーへのフィードバック(毎Q)
  • インターンを積極的に取る 下に人をつけるようにする

ディスカッション

評価

  • 一人の上長がしっかり見られるのは6-10人
  • 増えると評価も教育もできない
  • 制度は大きく360度評価と、目標設定の2つ
  • 目標設定の技術レベルがあいまい
  • 設定の定め方や期待値の伝え方を今工夫、均質化している
  • カヤックは最初目標設定していたが、役員ができなかったので今はやっていない
  • 目標達成は個人のさじ加減になるので社員の評価できめる(カヤック)
  • 360度は結構辛辣なことを書かれることもある
  • アクセンチュア時代に相対評価で400人並べて上位10%給料上げるとかあった
  • 定期的に目標、進捗のすり合わせ。会社の方向とあっているか
  • 変化が早いので半年前の目標が合わなくなることもあるので、定期的に見直しが必要
  • 社外や関係者からの評価は職種によって有利不利あるので参考程度にしている。前回から上がったかとかは参考になる
  • 1on1は朝イチに予定入れる。予定がずれることがすくない。頭が働く
  • 面談は1日3人まで。自分の仕事ができなくなる
  • 評価制度はあるが、実際にどうやって運用するかが大事

育成

  • 新卒と中途は全く違う
  • 新卒は3年目までしっかり見る。守る
  • 新卒は1/4は結局やめていくが、できるだけ不安を潰していく
  • 中途は会社に馴染むかどうか。マインド、文化を相当気をつけないと上には入れられない
  • できるだけしたから育てる
  • 優秀なプログラマーが優秀なマネージャとは限らない
  • 成長を感じない時にやめていく。自分、会社、プロダクトなどの成長がある
  • 3つ事業部があり全然やり方違うので、やめたくなったらまずは移動してもらうと以外と楽しくなったりする
  • 新卒は最初ブレストしてキャリアパスを一旦設定する
  • CAは子会社戦略で組織を細かくして、裁量を渡す。決定をはやくする
  • みんなに発表やブログのアウトプットをしてもらう
  • 考えてることを言語化してもらう
  • 社内勉強会に外部の人も呼ぶ。内部だけだと甘えが出る
  • マネジメントしたくないエンジニアにもノウハウおぼえればできるので、早い時期から2,3人見るようにしてる
  • IT業界は若いうちから自分で考えて動けるようにするかは共通の課題。若いひとたちで業界が回っている。

質疑応答

評価が上がるときの基準はどうしているか

  • 昇級とグレードは別。ある程度は相関関係があるが、グレードは毎月変わる可能性もある
  • 職能ががるとグレードがあがる。上長ができると思ったら
  • 上長の期待値を満たすのが何回か続いたら上がる

本人と上長の評価に差が出た時どう開発するか

  • 基本的には上長がつけたものになる
  • ずれないために1on1をしている。本人もできないからだめだよねと納得感をだす
  • 意識合わせはオフィシャル、アンオフィシャルのどちらでもいい。ランチとか